Warsewicz: Paląca strata przewozowego słabeusza

– Bo wszyscy się tego, niestety, spodziewali. I choć jest to duża, nawet jak na kolej, strata to uważniejsi analitycy rynku mówili o niej od jakiegoś czasu. I jak się okazało nie było to czarnowidztwo. Bolesny to upadek przewoźnika, o takim potencjale i z taką pozycją na rynku. Tym boleśniejsze to ekonomiczne pikowanie, że jeszcze niedawno, trzy lata temu, za 2007 rok Spółka wykazała 45 mln zysku netto. Skąd aż takie kłopoty? – spyta ktoś, nie chcąc wierzyć finansowym rekordom. Dlaczego akurat teraz podróżni nie dopisali? Czyżby tylko dlatego, że mieli zastrzeżenia do poziomu oferowanych przez Spółkę usług? Czyżby dlatego, że w czasie zmiany wakacyjnych turnusów pomiędzy najbardziej atrakcyjnymi ośrodkami wypoczynkowymi kursowały składy 3-4 wagonowe? Czy dlatego, ze w wagonach wyposażonych w klimatyzację, z uwagi na oszczędności wyłączono automatyczne chłodzenie? A może dlatego, że system rozpatrywania reklamacji jest niewydolny i opieszały, świadcząc o tym, że spółka przestała zabiegać o klienta? Pewnie tak. Żaden podmiot rynkowy zależny od woli pasażera nie może pozwolić sobie na usunięcie go z centrum swojego zainteresowania – twierdzi Warsewicz.

– Przypomnę tym, którzy zapomnieli, że dwa czy trzy lata temu w czasie wakacyjnych zmian turnusów można było nie tylko uruchamiać składy przynajmniej 8-9 wagonowe ale też równoległe połączenia dodatkowe. Można też dbając o wymagającego klienta otwierać nowoczesne, klimatyzowane Centra Obsługi Klientów czy nadążając za Europą uruchamiać pierwszą w Polsce poczekalnię typu „langue” – Strefę VIP. Bynajmniej nie działo się to dlatego, że nadmiar gotówki w kasie pozwalał wtedy dopieszczać pasażerów. Te propasażerskie zabiegi ówczesnego Zarządu Spółki wpisane były w szerszą sekwencję działań, zwaną strategią długoterminową. Przewidywała ona nie tylko standaryzację portfela ofertowego przewozowych produktów, ale i inwestycje taborowe oraz modernizację infrastruktury zapleczy technicznych. Co więcej modernizacja wagonów i zakup nowych, kupno nowoczesnych Eurosprinterów, nazwanych Husarzami, czy rozpisanie przetargu na zakup szybkich składów zespolonych nie było celem samym w sobie. Podobnie jak emisja obligacji i plan wejścia na WGPW. Istotą tych zabiegów było pozyskanie funduszy na rozwój. Kto się nie rozwija, nie stoi w miejscu, po prostu się cofa. Może to i truizm, ale w przypadku naszego przewoźnika dalekobieżnego sprawdza się boleśnie – uważa Czesław Warsewicz.

– Brak koniecznych inwestycji rozpisanych w czasie, strategicznych decyzji, klarownej wizji oferty przewozowej, właściwie dostosowanej do rynkowych segmentów, odłożone w czasie ze zwielokrotnioną siłą biją dziś w Spółkę. A kluczowy tu jest niestety brak inwestycji. Inwestycje bowiem nie tylko zwracają się, przekładając się na lepsze wyniki przewozowe, ale pozwalają redukować koszty operacyjne codziennej działalności – twierdzi były prezes PKP Intercity.

– Dziś nikt nie pyta po co Intercity lokomotywy, ani skąd wzięliśmy wówczas pieniądze na zakup Husarzy. Ważny jest efekt tej inwestycji, odczuwany w pracy operacyjnej przewoźnika. Ale 10 superlokomotyw to za mało. Potrzebne są wagony, piętrowe do obsługi klasy Economy, by obniżać świadczenia na rzecz PLK. Potrzebna jest klasa Premium i zakończenie ciągnącego się niemiłosiernie przetargu na zakup składów zespolonych. Przetargu niełatwego, ale nie niemożliwego do sfinalizowania, tym bardziej, że pod koniec 2008 roku inwestycja ta została wpisana na listę indykatywną projektów priorytetowych finansowanych z Programu Operacyjnego Infrastruktura i Środowisko. Spółka PKP Intercity świadczy usługę przewozową, której wartość jest budowana poprzez jakość oferty, a co za tym idzie satysfakcji pasażera. W gospodarce rynkowej rzeczą oczywistą jest zabieganie o klienta i ciągłe doskonalenie swojego produktu. W usłudze tego typu podstawową wartością jest relacja z klientem. Jej zbudowanie wymaga dużo wysiłku i czasu. Zburzenie jej, wręcz przeciwnie. I na nieszczęście dla pasażera, jak i przewoźnika, relacje te w ostatnim czasie uległy gwałtownemu schłodzeniu. Najdobitniej pokazuje to statystyka przewozów za I półrocze bieżącego roku, gdzie średni spadek przewozów pasażerskich wyniósł 6,1%. A jeśli w tym czasie przewoźnik samorządowy notuje lekki wzrost ilości przewiezionych osób, rzędu 0,5%, to znaczy, że de facto Intercity zanotowało spadek przewozów grubo poniżej 10%. A to już jest załamanie – uważa Warsewicz.

– Warto przypomnieć, że koleje włoskie przewożą prawie 600 mln pasażerów przy 16 tys. km linii kolejowych. Tymczasem w Polsce przewozi się zaledwie około 270 mln pasażerów, przy niemal 20 tys. km linii kolejowych. Ta dysproporcja pokazuje jaka przepaść dzieli polską koleją z „resztą świata”. A w takim kraju jak Polska kolej, szczególnie pasażerska, ma naturalną przewagę konkurencyjną nad innymi środkami komunikacji. Na razie jej zupełnie nie wykorzystuje. Obecny Zarząd Spółki zapowiada zmiany. Oby były sensowne, szybkie i zdecydowane. Bo na dalsze trwanie w bezruchu firmy po prostu nie stać. Potencjał rozwoju naszej kolei jest ogromny, ale wymaga decyzji strategicznych. I czas nie jest tu sprzymierzeńcem. Nagli, a problem staje się palący – twierdzi Czesław Warsewicz.